1. Gebrek aan sufficient budgettoewijzing voor autoriteit en empowerment

Hoewel het van essentieel belang is om uw wereldwijde geïntegreerde marketingteam verantwoordelijk te houden, zonder hen de begrotingsbevoegdheid te geven om omnichannel-investeringen toe te wijzen en te prioriteren, kan het zijn dat de effectiviteit van uw campagnes niet over de noodzakelijke middelen voor succes beschikt.

Uw wereldwijde geïntegreerde marketingteam beschikt over dagelijkse meetgegevens van alle marketingactiviteiten binnen de marketingorganisatie en kanalen die een campagne-initiatief ondersteunen om te bepalen waar u uw marketingbudgetten het beste kunt investeren. Zonder een operationeel mannequin van objectieve cross-functionele analyse van marketingkanaalstatistieken en gecentraliseerde budgettoewijzing, staan ​​mondiaal geïntegreerde marketingfuncties open voor degenen die over budgetten beschikken in een geïsoleerd operationeel mannequin om uitgaven uit te geven op foundation van hun eigen agenda versus in de richting van een cross-functionele geïntegreerde inspanning.

2. Onduidelijke reikwijdte van verantwoordelijkheden

De dubbelzinnigheid tussen mondiale advertising and marketing en regionale advertising and marketing kan verwarring en inefficiëntie veroorzaken bij het prioriteren en benutten van middelen, vooral als het gaat om digitale advertising and marketing die de grenzen van grenzen en regio’s overschrijdt. Het is van essentieel belang dat marketingorganisaties de structuur van hun verantwoordelijkheden definiëren, zodat mondiale en regionale marketinginitiatieven en uitgaven complementair en tegenstrijdig werken.

3. Onvermogen om verkoop en advertising and marketing op één lijn te brengen met oplossingen

Als uw organisatie de overstap wil maken van marketinggerichte producten naar holistische oplossingen, maar de verkoop operationeel niet is afgestemd op de behoeften van de klant met een oplossingsgerichte verkoopbenadering, kunnen de marketinginspanningen mislukken als gevolg van een verkeerde afstemming tussen berichtgeving en verkoopuitvoering.

Soms is er geen tijd om het hele verkoopteam te trainen in het verkopen van oplossingen en moet u een verkoopteam overwegen. Advertising and marketing moet operationeel op één lijn worden gebracht met verkoop, niet alleen om de pijplijn te realiseren, maar ook om de juiste pijplijn te creëren op foundation van de structuur en richting van de verkooporganisatie.

4. Ineffectieve implementatie van Account Based mostly Advertising and marketing (ABM).

Het proberen van een ABM-strategie, laat staan ​​een ABX-strategie, is een nutteloos initiatief als uw verkoopcompensatie of workforce niet is uitgerust met strategische accounts per regio.

Advertising and marketing kan ook zwaar investeren in een MarTech-stack ter ondersteuning van een digitaal doelaccountmodel, maar de verkooporganisatie omarmt de digitale technologie niet.

Bovendien, als de digitale marketing- en veldmarketingteams niet op één lijn liggen met een ABM-model voor 1:Many, 1:Few en 1:1 advertising and marketing en wie wat doet, kan dit haperingen veroorzaken in de voortgang van 1:Many naar 1. :1 conversies voor uw strategische accountinspanningen.

En vergeet niet dat de rol van het kanaal bij strategische accounts ook operationeel niet is afgestemd op directe verkoop en advertising and marketing. Al deze gebieden kunnen resulteren in onsamenhangende inspanningen, gemiste kansen en verspilde marketinguitgaven.

De afstemming van verkoop en advertising and marketing is van cruciaal belang bij het starten van een ABM-marketingstrategie.

5. Ontoereikende rapportagemogelijkheden voor partnermarketing

Zonder robuuste partner- en pijplijnrapportagemogelijkheden wordt het opschalen van de inspanningen voor het genereren van vraag naar, through en met partnermarketing een uitdaging, omdat de influence van deze samenwerkingen niet nauwkeurig kan worden gemeten en u blind bent voor de effectiviteit en ROI van uw partnermarketinginitiatieven en uitgeven.

6. Verkeerde afstemming tussen merkbelofte en organisatiecultuur

Wanneer uw merkbelofte niet resoneert met de interne cultuur, waarden en gedragingen van uw organisatie, ondermijnt dit het vertrouwen en de consistentie in klantervaringen, waardoor de marketinginspanningen worden ondermijnd. Dit heeft uiteindelijk influence op uw verkoopcycli of klantenbehoud.

Volgens een onderzoek van Zendesk: “Na meer dan één slechte ervaring zegt ongeveer 80% van de consumenten dat ze liever zaken doen met een concurrent.”

7. Marketingtijdlijnen zijn niet goed afgestemd op het koperstraject en de verkoopcycli

Als de marketingplanning en de tijdlijnen voor het genereren van vraag niet worden gesynchroniseerd met het kooptraject en de verkoopcyclus van klanten, kan dit leiden tot slecht getimede campagnes en gemiste kansen voor betrokkenheid.

8. Interne discrepanties in de marketingnomenclatuur

Een gebrek aan interne afstemming over welke marketingnomenclatuur kan ook intern verstoring van uw operationele aanpak veroorzaken. De definitie van Salesforce van een ‘campagne’ als een veld in hun CRM-oplossingen versus de definitie van advertising and marketing van een campagne kan leiden tot verwarring binnen uw managementteam, de verkooporganisatie en binnen advertising and marketing, wat van invloed is op de reikwijdte van de strategieën, het mannequin voor de effectiviteit van campagnes en de monitoring en budgetallocatie.

9. Verkeerd afgestemde marketingstrategieën met verkoopactiviteiten

Wanneer marketingstrategieën niet aansluiten bij de verkoopactiviteiten waarvoor het verkoopteam wordt gestimuleerd en gecompenseerd, ontstaat er wrijving en ontkoppeling tussen de twee functies, waardoor de algehele bedrijfsgroei wordt belemmerd.

10. Gebrek aan samenwerking tussen product- en webteams

In de evolutie van een productgestuurd groei-go-to-market-model kan het onvermogen van company marketingwebteams en productteams om de verantwoordelijkheden van de algehele web- en productervaring te definiëren, vooral bij PaaS-, SaaS- of IaaS-producten, resulteren in onsamenhangende gebruikerservaringen, vertragingen in de productroadmap en verstoring van uw advertising and marketing om de digitale ruimte voor marketingdoeleinden te benutten om de klantervaring te versnellen.

11. Het opbouwen van een cultuur van verandermanagement tijdens operationele transformatie van digitale advertising and marketing

Het ondernemen van een digitale transformatie zonder rekening te houden met de noodzakelijke verandermanagementpraktijken om interne culturele verschuivingen te ondersteunen, kan leiden tot weerstand, inefficiëntie en uiteindelijk tot het onvermogen om het volledige potentieel van digitale initiatieven te realiseren.

Vaak leven bedrijven comfortabel in de fysieke evenementenruimte, maar de overstap naar klanten en prospects die gewend zijn aan een digitale ervaring is moeilijk omdat dit een verandering in organisatorische vaardigheden, cultuur en marketingaanpak vereist. Digitaal is organisch en amorf, maar cultureel gezien worstelen organisaties met die operationele aanpak van ‘één en klaar’ naar ‘optimaliseren en evolueren’.

Het herkennen en aanpakken van deze tekenen van operationele hinder is van cruciaal belang voor het afstemmen van marketinginspanningen op bedrijfsdoelstellingen, het verbeteren van de efficiëntie en het maximaliseren van de influence van marketinginvesteringen. Organisatiestructuur en operationele modellen en processen sturen gedrag aan dat, als het op de juiste manier wordt gemodelleerd, transformeert in de effectiviteit van teamdynamiek, geoptimaliseerde workflows voor efficiëntie en schaal, en effectieve budgettoewijzing voor ROI voor collectief zakelijk succes.